Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург

Ежедневник МАРКЕТОЛОГА.

КАК МЫ Игрались НАШУ РОЛЬ И Растрачивали НАШЕ ВРЕМЯ. ИТОГИ ГОДА

Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург

sgorobchenko@yandex.ru

Конец года – наилучшее время, чтоб подвести итоги, а еще лучше, чтоб найти резервы времени для следующего года. Так, давайте поглядим на себя со стороны, пытаясь осознать, как мы совладали с внедрением времени Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург и выполнением нами наших главных ролей.

Когда на одном из семинаров школы арматурного профессионализма 1-го из участников - менеджера по маркетингу - спросили, чем он занимается на работе прямо по минуткам, то он не нашелся, что сказать. Ведь то, что приходится делать менеджерам, не всегда можно именовать работой в прямом смысле этого Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург слова. Со стороны логистов, расчетчиков, коммерческих инженеров, менеджеров, занимающихся незапятнанным сбытом арматуры – работа менеджера по маркетингу - это «свободное» времяпровождение, к примеру, в вебе…

Что менеджер по маркетингу может принести компании? Какую роль он играет в ее жизни? И как планировать его время? От ответа на эти вопросы могут Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург зависеть и судьбы профессионалов и отношение к ним на предприятиях. Для начала вспомним классиков Ильфа и Петрова, подаривших нам «Золотого теленка»:


В добротных пособиях по продажам эта идея повторяется не один раз. Большая часть пособий по тайм – менеджменту также учит находить резервы, ощущать время и правильные моменты времени Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург для того либо другого дела.

Думаете, мы сами распоряжаемся временем? Нет. Почти во всем это связано с требованиями компании к нам, с особенностями формальной и «потусторонней» жизни в компании. Отсюда возникают и роли, которые нам приходится играть, и те ограничения, которые на нас накладываются, и те утраты времени Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург, которые все это аккомпанирует.

Пока эта часть раздумий очень далека от того, чтоб мы могли осознать, на что же мы тратим время. Но если вспомнить основной посыл, что наружное окружение сформировывает основную стратегию компании, а за ней движется и структура, то осознание уже близко.

Итак вот, стратегия огромных и малых компаний Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург может быть разной, но, обычно, вписывается в принципы ситуационного подхода, знакомого всем нам по пожарным мероприятиям; в принципы некоего научного подхода к управлению временем, открытого Тейлором и, в конце концов, теории Дугласа Мак-Грегора, отвергающего основной постулат хоть какого глупого управляющего, считающего, что «люди владеют прирожденной неприязнью Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург к работе» и, соответственно, подлежат контролю и наказаниям (см. McGregor, D. (1960) The human side of enterprise, New York, McGraw Hill).

По идее любой из нас (менеджеров и рекламщиков) отыщет в собственной работе следы всех подходов. Так, если к Вам предъявляют требования с плановыми показателями работы, ставят оплату труда в зависимость Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург от выполнения плана, предъявляют высочайшие требования к компетентности при найме на работу, выделяют системы контроля над вещественными припасами, повсевременно учат служащих, то Вами правят менеджеры с уклоном в научный менеджмент, а в худшем варианте – чиновники и финансисты.

Но может вам подфартило, и ваш управляющий не считает вас круглым Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург «идиотом» тогда и, у вас есть возможность самостоятельного планирования деятельности, выделения направлений развития и даже заключения договоров. Это очевидные признаки использования теории мотивации Мак-Грегора. И тогда ваша жизнь существенно более насыщена делами, а не отчетами, а утраты времени малы.

Чтоб найти, на что уходит наше драгоценное время, поглядим, где Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург мы находимся и какова наша роль в происходящем в организации. Так, допустим, наш менеджер работает в большой арматурной компании в отделе сбыта №6 с расширенными функциями маркетинга. Поначалу взглянем на структуру, рис.1.

Рис. 1. Организационная схема коммерческого управления большой арматурной компании

Ролью такового менеджера в компании является организация и контроль продаж общепромышленной арматуры, внедрение Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург новых товаров и организация их продаж, координация работы служащих отдела с другими службами.

Правда, этого не много. Ведь мы не напрасно издержали много времени на размышления о том, каково окружение у компании. Через давление наружного окружения, изменение требований к структуре и изменение соответственных бизнес-процессов все задачи (либо Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург положительные веяния) с легкостью добираются и до отдела сбыта №6. Так, для управления отношениями с клиентами, а для нас – для уменьшения утрат времени на отношения с клиентами обширно внедряются CRM-системы, на более высочайшем уровне ставятся управленческие задачки, роли универсализируются, менеджеры получают более ясные перспективы карьеры, но в Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург тоже время давление управления на служащих в таких огромных коллективах очень высоко.

РОЛИ, КОТОРЫЕ МЫ ИГРАЕМ

Разве нам не приходилось думать, что управление – это очень большая игра. Не просто игра, а очень суровая. От того как мы в нее играем, как мы вжились в роль, у нас или идет работа, складываются Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург дела, сотрудники счастливы, а акционеры довольны, или все напротив. Фишка заключается в том, что все эти роли – управленческие. Их нужно обожать и быть способными к их наилучшему воплощению. Кто этого не делает, избегает выполнения собственных управленческих ролей, тот нередко сходит со сцены, время от времени с инфарктом либо инфарктом Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург…

Каковы же эти роли? Старина Минцберг (узнаваемый гуру менеджмента на Западе) приоткрыл нам заавесь над неувязкой (см. к примеру, Mintzberg H. (1973) The nature of Managerial work, New York, Harper&Row). Этих ролей – 10. Ну и больше мы все равно не сыграем. Играя эти управленческие роли, необходимо найти свои сильные Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург и слабенькие стороны в их воплощении и сфокусироваться на устранении выявленных недочетов до того как это сделают или ваши акционеры, или ваши сотрудники.

На нашем же примере с управляющим отдела сбыта №6 поглядим, чем ему приходится заниматься. В этом помогает хронометраж рабочего денька. Разглядим его подробнее на базе отчета о хронометраже Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург рабочего времени начальника отдела сбыта №6. Поначалу хронометрируем рабочий денек, табл.1.

Табл. 1. Хронометраж обычного рабочего денька
Период Действие Минут Роль
до 09.00 Просмотрел анонсы арматурного рынка. сборщик инфы
09.00 - 11.00 Получил письмо из отдела кадров по поводу роли служащих отдела в корпоративе, ответил на письмо. связывающее звено
Скорректировал собственный план на рабочий денек Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург распределитель ресурсов
Отдал короткие комменты менеджеру по продажам по новенькому эталону работы с дебиторами Фаворит
Обсудил со старшим менеджером новый эталон работы с дебитором, поручил провести собрание Фаворит
Сходил в отдел поставок, получил складской остаток сборщик инфы
11.00 - 13.00 Распределил и согласовал объем продаж на неделю, согласно заявкам и брони продукции Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург по складу распределитель ресурсов
Позвонил клиент: отдел доставки не привез продукцию во время. Пообещал клиенту разобраться в ситуации. устранитель заморочек
Написал служебную записку начальнику отдела доставки, по поводу срыва доставки клиенту. связывающее звено
Связался с клиентом-дебитором, обсудил график платежей. ведущий переговоры
Поглядел анонсы в вебе сборщик инфы
Обсудил с Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург отстающим менеджером по продажам его результаты работы за предшествующий месяц и перспективы на текущий. Фаворит
13.00 - 15.00 Пошел на обед. За обедом обсудил понижение закупочных цен с сотрудниками связывающее звено
Подготовил и предоставил отчет в месяц собственному руководителю распространитель инфы
Зашел к руководителю. Обсудили итоги работы отдела за прошедшую неделю, скорректировали Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург планы на текущую неделю. Представитель
15.00 - 17.00 Провел переговоры с клиентом в его кабинете. ведущий переговоры
Связался с новым клиентом, провозгласил встречу. ведущий переговоры
Попросил менеджера по продажам приготовить мне набор документов для заключения контракта. сборщик инфы
после 17.00 Скорректировал задание служащих на текущую неделю. распределитель ресурсов
Обсудил с сотрудником ужесточение критерий Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург предоставления отсрочки платежа связывающее звено

В течение рабочего денька отсутствовали последующие роли:

- глава - роль главы отсутствует в хронометраже данного рабочего денька, но находится в работе, т.к. на начальника отдела возложены обязанности по координации деятельности служащих отдела. Более нередко эта функция выражается в визировании спецификаций на отгрузку продукции.

- зачинатель - роль Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург зачинателя отсутствует в деятельности.

За неделю вышла процентовка, табл. 2.

Табл. 2. Данные хронометража по выполнению управленческих ролей управляющего отдела сбыта

Роль Рабочее время, % Признаки
Устранитель заморочек Разборы претензий клиентов
Распространитель Подготовка и предоставление отчетов управлению, включая устные отчеты на совещаниях
Сборщик Обработка инфы, чтение новостей, получение данных по складскому остатку, сбор Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург инфы по договорной работе
Представитель Предоставление инфы о работе отдела управлению
Распределитель ресурсов Корректировка каждодневных планов, постановка задач сотрудникам, рассредотачивание меж сотрудниками брони арматуры со склада, отданных под продажу
Связывающее звено Ответы на запросы отделов, написание служебных записок и запросов, взаимодействие с сотрудниками из смежных отделов
Фаворит Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург Проведение совещаний, бесед с сотрудниками отдела
Ведущий переговоры Проведение переговоров с клиентами

Сведем данные в график, рис.2.

Рис. 2. График рассредотачивания времени меж управленческими ролями

Роли, которые ежедневно, из недели в неделю, из месяца за месяц производятся начальником отдела сбыта:

- фаворит – раз в день ведет работу с сотрудниками, часто проводит совещания Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург;

- глава – должность управляющего коллектива обязует, он наделен правом визирования определенных документов;

- связывающее звено – обладает информацией по профильным видам деятельности, от него требуется коммуникабельность, активность;

- сборщик – раз в день просматривает профильные ленты новостей, периодику и получает информацию о наличии складских остатков;

- распространитель – предоставляет полностью отчеты по работе отдела управлению компании, в Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург бухгалтерию, в отдел обслуживания клиентов;

- представитель – имеет способности общественных выступлений;

- распределитель ресурсов – раз в день воспринимает решения о рассредотачивании ресурсов (трудовых, продукции и собственного времени);

- ведущий переговоры – имеет нужные познания и опыт проведения переговоров на разных уровнях и с разными контрагентами (поставщики, потребители, логистика и т.д.).

Смотря на Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург эти роли, можно с легкостью отметить отличие от обычных для нас должностных инструкций и узреть, как ролевой подход поближе к особенности менеджера по сопоставлению с сухим списком обязательств и ответственности, прописанных в должностных инструкциях.

Эта выдержка из хронометража и описание ролей, которыми приходится заниматься руководителю отдела сбыта №6 и Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург всем нам, очень важны, чтоб осознать, какие роли будут более нужны, а какие должны поменяться. Давайте поновой разглядим и обсудим роли.

Обсуждаем роли

Зачинатель. Чтоб жизнь «забила» в отделе, нужно понизить уровень «ненужной» отчетности. Это создаст резервы свободного времени на работу с клиентами и в целом повысит мотивацию служащих группы Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург телемаркетинга. Эта категория служащих больше всего не любит писать отчеты. Зачинатель должен внимательно поглядеть, как лучше поменять структуру работы с клиентами – дебиторами, с которыми никто не любит возиться, но больше всего раздражает управление и больше всего вызывает мигрень и утраты «внутреннего времени» на обдумывание.

Сборщик инфы. Все решения Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург основываются на инфы. Собрать информацию нужно, чтоб быть зачинателем всех инноваций, так как необходимо отталкиваться от предшествующего опыта, фактических данных, а не от догадок, как это нередко бывает. Ну и прогнозы можно строить лишь на базе испытанных данных и инфы. В тоже время этот процесс – самый накладный по времени Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург.

Устранитель заморочек. После конфигурации системы отчетности сотрудники отдела могут не сходу начать предоставлять отчеты в новейшей форме, потому придется инспектировать и исправлять предоставляемые данные. Прогнозирование заморочек нередко больше понижает утраты времени, чем какой-нибудь из других способов, ибо решение препядствия лучше предугадать заблаговременно, чем позже растрачивать время на ее Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург исправление.

Фаворит. Конфигурации приведут к повышению значимости роли фаворита в коллективе, потому что придется почаще проводить беседы и собрания с сотрудниками, также мотивировать их.

Распространитель. Новый подход к системе отчетности позволит меньше растрачивать времени на подготовку и сведение отчетов, предоставляемых управлению компании.

Ведущий переговоры. Это наибольшая по времени работа «менеджера Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург – игрока», т.е. больше вовлеченного в процесс, чем в управление. Нашему менеджеру лучше делегировать эти возможности по переговорам. К примеру, в течение 3-х месяцев нашему менеджеру необходимо передать 70% клиентов, с которыми управляющий отдела сбыта ведет переговоры, менеджерам по продажам, потому на роль ведущего переговоры будет затрачиваться меньше времени Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург.

В целом, есть, что исправлять. Чтоб делать перемены, необходимо быть зачинателем в основном. Это самая накладная по времени и силам управленческая роль. Даже если у вас нет заморочек и устранять ничего не надо, их можно инициировать, чтоб обострить и высветить противоречия, складывающиеся в отделе либо меж отделами. Правда, на это необходимы сильные Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург лидерские свойства.

Что все-таки сделать лучше?

Чтоб что-то сделать лучше и не тратить время зря, необходимо выявить утраты времени и те роли, которые мы боимся либо не любим. Нашему руководителю отдела сбыта предстоит совершенствоваться. Он должен достигнуть большего в роли:

- зачинателя, так как она играет необыкновенную Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург роль в жизни отдела;

- устранителя заморочек. Как, что-то внедряется, то здесь же появляются доныне невидимые трудности, приводящие к ошибкам служащих, которые нужно устранять. Могут возрости ошибки при предоставлении отчетов управлению, что очень неприятно либо рекламации от клиентов, что не лучше.

Как облагораживать?

Для улучшения деятельности нашему начальнику Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург отдела сбыта можно посоветовать:

- Усовершенствовать роль зачинателя. К примеру, создать регламент предоставления отчетов по новейшей форме, согласовать их с управлением и ввести в практику работы; дать поручение старшему менеджеру, приготовить предложения по изменению системы мотивации служащих группы телемаркетинга; провести собрание с сотрудниками по работе с клиентами – дебиторами, инициировать Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург повышение продаж на критериях предоплаты за счет роста скидки и сокращения сроков поставки.

- Усовершенствовать роль устранителя заморочек: к примеру, создать регламенты и эталоны выполнения рабочих заданий и решения обычных заморочек; отработать регламент взаимодействия с отделом доставки; запланировать обучение менеджеров по продажам (работе с рекламациями от клиентов).

Сделает наш начальник Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург отдела сбыта все это и сократится время на работу с отчетами от служащих, повысится мотивация служащих группы телемаркетинга – это поможет прирастить объем продаж группы, уменьшить дебиторскую задолженность, делегировать решение заморочек связанных с рекламациями клиентов по доставке менеджерам по продажам…

ВГЛУБЬ СЕБЯ Либо АНТИТАЙМ МЕНЕДЖМЕНТ

Не остается ли воспоминания, что играть роли, даже Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург управленческие – это все равно, что носить маску. Но каковы мы за маской? И хронометраж, и тайм менеджмент – очень наружные формы работы над собой, нередко заставляющие нас что-то делать, а не направляющие и не вдохновляющие нас на работу. Любой из нас когда-либо ощущал, что лучше отложить задачку Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург, пока не придет решение, чем насиловать свою голову.

Все эти способы подготовительного планирования, принудительной эффективности, принципы Парето, органайзеры, дневники, ценности, способы АВС либо АБВГД, GTD и PEP, серьезный контроль, надуманная удовлетворенность заслуги цели - все это не для 50% менеджеров. К тому же чрезвычайно детализированные планы не дают никакой надежды Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург на то, чтоб задуматься и заместо бега за показателями сосредоточиться на том, чтоб воскресить работу, отыскать творческие решения и при всем этом сделать еще больше, чем советуют гуру тайм менеджмента. Цель работы последователей жесткого, не сказать ожесточенного планирования нередко состоит исключительно в том, чтоб делать бумажные пункты плана, но не в Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург том, чтоб активно работать над сутью задач. Ну и кто лицезрел управляющих, которые могли стопроцентно делать все пункты плана в критериях рыночной неопределенности?

Нравится ли нам наша роль, и какую энергию мы готовы вложить в работу? Нет энергии – нет вдохновения и работы. Тогда или мы сами покидаем компанию, или Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург об этом позаботится управление, либо мы найдем для себя компанию по нраву, где наши цели будут стопроцентно соответствовать требованиям компании.

Что вам было любопытно на работе? И необходимо ли это было компании? Это всегда игра противоречивых интересов. Если они не сходятся, то, начиная с какого – то определенного Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург уровня, неизменный стресс и поток вопросов так может вас захлестнуть, что решать трудности становится уже нестерпимой головной болью. Не в этом ли причина инфарктов, инсультов и ранешнего седения?

Это так. Но задайтесь вопросом, как управляются выдающиеся руководители? Желаю сказать, что есть одна подсказка. Когда уже освоен уровень ролей, когда ясно Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург представляются требования и вытекающая из нее ответственность, когда неизменным размышлением удается управляться с удушающими ограничениями и стремительно отыскивать кандидатуры, и тогда приходит оно – умение достигать внутренней концентрации на собственном отделе, участке, бизнесе как на единой системе и удается все контролировать.

Малые личные характеристики вроде бы «снимаются», как гласил Гегель Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург, и возникает способность решать большой круг вопросов, уже не раздумывая над ними. Говоря языком йогов, наступает состояние «шунья» (shunya). «Безмыслие» рождает ясность мысли. Ну и из нашей истории понятно, что Иван Суровый начинал особо принципиальные дела, только длительно и страдательно помолившись...

Пропускная способность мозга в анализе событий и «выдаче Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург» решений резко возрастает. Еще проще говоря, все наши роли сворачиваются в одно – мы способны быть в различных ролях сразу и быть одним целым с происходящим, видя эталон системы и решая все противоречия в ней исходя из этого эталона. Ведь концентрация на цели системы делает нам условия для предвидения Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург проблем и, в свою очередь, такое предвидение уменьшает наше время на решение задач.

Осознать, как работает концентрация, как ее достигнуть, чтоб ясность мысли резко возросла, и вы смогли бы как рентгеном светить собственных подчиненных либо с ясностью созидать все грани задачи – все это достижимо. К тому же трудности не будут Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург отымать энергию, а только дадут сил. Для начала займитесь своим телом и мало йогой и посетите семинары по йоге для менеджеров учителя Кундалини йоги – члена федерации учителей Кундалини йоги - Ольги Медведовской (valmed2001@mail.ru). Научитесь концентрироваться и живите для себя в потоке. Лучше созидать, лучше слышать, лучше ощущать себя и других Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург, иметь высшую работоспособность и закончить чувствовать приобретенную вялость – это то малое, что почувствуется с самого начала и организм не станет восполнить неустраненные нефункциональности тела за счет еще не покоробленных органов.

«Наркотическое» наслаждение от прекрасно решенной задачки либо счастье служащих, что задачи больше нет, дадут нам еще более Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург чувства радости и способности решать еще более заморочек с наименьшими потерями времени. Мозг перестраивается и начинает сразу решать огромное количество задач, будто бы попадая в матрицу по одноименному кинофильму…

ИТОГИ И НАМЕТКИ НА БУДУЩЕЕ

Хронометраж и управленческие роли. Вот два основных акцента в поиске невозвратных утрат времени на первом Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург шаге. Нужно облагораживать внедрение хронометража и в особенности самохронометража и мыслить, как можно было бы «свернуть» утраты времени и успешнее перевоплощаться в главные управленческие роли, заместо того чтоб избегать их либо затягивать решения, надлежащие этим ролям пока не припрет.

Это и есть главный вывод о том, как не тратить время зря Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург, и в особенности «внутреннее время» в нас самих, заместо того, чтоб повсевременно переживать стресс и безпрерывно мыслить о том, кто повинет либо «почему так все получилось»…

Но еще важнее работать над собой, и вопреки учениям тайм менеджмента обучаться находить решения без детализированного планирования, без обдумывания, рождающих мигрень. Заместо конечных и Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург сухих целей, рождающих пустоту после их заслуги, необходимо стать на путь, который и дает нам вдохновение и счастье от работы. Правда, нередко это может быть только для тех, кто уже прошел все муки ада мигрени принятия решений и способен созидать картину в целом. И запомним: инвентарем работы Горобченко С.Л., МБА, Санкт-Петербург менеджера является не компьютер, а свой организм!


gorbatogo-mogila-ispravit-9-glava.html
gorchica-sareptskaya-referat.html
gordeeva-yuliya-anatolevna.html